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  但是,大型開發商一窩蜂擁入市場,同質化、掠奪式開發、低水平建設等問題也隨之而來。中國房地產業協會副會長朱中一認為,目前,大部分旅遊地產項目本質上還是旅遊目的地的住宅地產,其發展空間非常有限。

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  "行業發展經驗表明,在樓市調控政策收緊,流動性不斷收緊的市場背景下,哪個房企擁有更多的現金流,能夠把握好市場尤其是土地市場底部的機會,盡快將手 頭持有現金轉為土地,及時換倉謀求下一輪的房地產市場發展機會,哪些房企將在逆勢擴張的市場背景下立於不敗之地。" 同策咨詢研究中心總監張宏偉向時代周報記者表示。

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  同樣,在養老地產方面,萬科、保利、綠地、首創置業、綠城等大型房企亦早有佈局。張宏偉告訴時代周報記者,對於開發企業來說,無論是直接開發或改建,養 老地產項目散售模式是很難持續的。散售的結果必然是另一種房地產開發項目,項目也就有掛羊頭賣狗肉之嫌。因此,養老地產必須尋求一個適合自己的運營模式, 如采取出租、賣產權、直接買斷等方式進行。而更具體的問題,則是醫療機構是否能夠滿足社區老人護理需要。而這,或許也是未來是否能夠持續生存的關鍵所在, 也是每一個養老機構在經營階段必須解決的問題。

  作為龍頭企業的萬科,早在1997年就開始涉足商業項目,但直到2011年才宣佈進軍商業地產領域。作為萬科,進軍商 業地產或有點無奈。現在出讓的純住宅用地很少,如果不做商業,萬科有拿不到地的危險。萬科總裁鬱亮也表示,萬科開發商業,是為瞭進一步做好住宅,並不是 "為商業而商"。

中海橙郡團購5900起

  "包括萬達,前期都沒有考慮好商業地產的退出機制,這就導致後期的運營非常艱難。" 郭增利表示,現在已經有住宅地產商開始和基金合作,先定好合作預期、約定好回報率,再去開發商業地產,包括後期的運營、招商、業態組合,都為瞭退出做好準備。



  與此同時,國內不少開發商將目光瞄向海外市場。來自中國海外投資聯合會的一項數據顯示,2012年以來,包括碧桂園、中國建築、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤、保利等十餘傢大型房企,已在海外有房地產項目或確定投資計劃,投資規模已達上百億美元。

  繼與新世界合作拿下香港荃灣地塊後,2月14日,萬科與素有"美國頭號房企"之稱的鐵獅門公司簽約,合作開發舊金山富升街201地塊,首次進軍美國。4 月16日,萬科通出資1.355億新元收購吉寶置業在新加坡一個公寓項目30%的權益。而短短一年多時間,綠地海外經營業務已先後落地韓國濟州島、德國法 蘭克福和澳大利亞悉尼。碧桂園在馬來西亞取得瞭三個項目,其中金海灣項目預計今年6月份正式全國范圍對外銷售。

  "政治壁壘與障礙或許會成為中國房企佈局海(境)外的最大阻力之一。"張宏偉分析,進軍海外市場並不簡單,如果沒有充裕資金和開發模式、沒有更好地瞭解當地房地產市場需求及特色、沒有熟悉當地的政治環境與稅費制度等,那麼房企佈局海外有可能會面臨不同程度的風險。

  2012年的最後一天,華遠地產斬獲北京通州梨園地塊,以選擇商業地產的方式重回北京房地產市場。2012年年報顯 示,龍湖地產擬在今年實現商業地產的快速擴張,並在15年內將商業利潤占比提升至30%。2012年,嘉凱城也宣佈啟動戰略轉型,引入消費型城鎮商業以及 房地產金融業務打通產業鏈,"消費型城鎮商業業務往上可以銜接公司開發主業,提升房地產開發業務的產品價值,往下可以延伸至房地產金融,直接向房地產基金 出售或共同持有,從而形成產業鏈運營模式,發揮板塊協調效應,有效提高公司的整體運營效率。"嘉凱城董秘李懷彬告訴時代周報記者。更值得註意的是,去年底 今年初,SOHO中國因為散售策略遇挫後,也調整瞭商業地產策略,開始把持有和運營作為戰略重點。但是,中國商業地產聯盟秘書長王永平指出,"從住宅地產 轉型的公司以為商業地產不限購限貸是機遇,但這個判斷是錯誤的。雖然避開瞭政策風險,但更大的市場風險在等著你。"

  金地集團總裁黃俊燦此前也曾坦言,上一輪調控中,份額占一半的高端產品受到的影響最大。公司在2011年底開始調整產品 結構,落實適度降低高端產品比例,增加在二、三線城市的投資,以及優先推出符合首次置業的剛需產品等調整方案。去年,金地集團已經將高端產品的比例降低到 46%,預計在2013年新增貨量中,首次置業、首次改善類產品面積占比將超過80%。黃俊燦在今年發佈會上表示,今年全年公司的可售貨值為700億左 右,若按照60%的去化率來計算,全年預計可實現420億元的銷售額。

  "盲動"轉型商業地產或臨更大風險

  土地紅利 消失,房地產行業競爭加劇,行業集中度快速提升,大浪淘沙,強者追逐高遠,弱者淘汰出局。在調控常態化的時代,有追求的開發商為瞭做大做強,超越自我,也 超越別人,不得不跨界、創新、轉型,追逐新的增長點,投資重心逐漸從以前的住宅市場,向商業地產、旅遊地產、養老地產等市場轉移,輔之以多元化的金融手 段,並積極迎合國傢的政策導向,試圖抓住城鎮化機遇,一些房企將目光投向海外市場,"出海"遠航。

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  "國內沒有適合商業地產的生存土壤,就出現瞭地產主導型的商業地產模式,早先,是萬達走出瞭這一條路,但是從長期來看,這並沒 有嚴格按照商業地產的規律來做,導致租金收入是比較差的。但是萬達模式發展到今天,拿便宜地等各方面的優勢已經沒有那麼明顯,供需的變化使得風險加重劃區 台中貸款全省皆可處理大。

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規避調控政策 房企盲目轉型或臨大風險



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  王永平認為,向商業 地產轉型的有幾類。主動轉型的如中糧的大悅城、華潤的萬象城、龍湖地產等,特點是有明確戰略,有核心模式,有人才、資金儲備,糧草都備齊瞭。被動轉型,就 是政府賣地時的強制性配置,不做商業地產,住宅也拿不到地,這類企業包括萬科。盲動轉型,看到萬達做商業地產發跡,於是娃哈哈的當傢人宗慶後也要建100 個商場。最後一種叫心動轉型,像海底撈火鍋店,傢鄉政府說,你在北京做得那麼有名,我們給你塊地做商業地產,那就試試看。但若不是主動轉型,一般都會遇到 大問題。



  金地集團董事長凌克也看好改善性需求產品未來的空間。他認為,目前國內市場改善性需求仍有很大空間,規模約6億平方米。但是現在的限購政策抑制瞭改善性購房需求,隻實現瞭2億多平方米的改善性需求。



報名提示:報名8小時內將收到電話回訪。

  近期,北、上、廣、深等一線城市齊齊出臺"限價令",在嚴格的調控政策下,高端住宅的 銷售受阻並影響房企現金流,房企不得不開發周轉速度更快的剛需產品。在樓市調控常態化的背景下,現金流和周轉速度等指標無疑對房地產開發企業至關重要。尤 其對於上市房企來說,一旦財務指標陷入低迷,其影響就會通過資本市場予以放大,進一步推高未來的融資成本。因此,加大比例開發剛需產品對房企而言不可或 缺。以世茂房地產為例,2011年企業實現合約銷售收入307億元,盡管同比略有增長,但僅完成瞭當年銷售目標的85%。2012年,公司對產品線做出調 整後,當年銷售額達460.97億元,超出年度目標40%。今年以來,世茂房地產是第一傢明確宣佈調整住宅產品線的房地產開發企業,剛需及改善型戶型比例 將高達76%。

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  復旦大學房地產運營所所長蔡為民認為,"旅遊地產一旦失敗那將是萬劫不復。對住宅開發商來說,住宅賣出去,錢就收回來瞭。但旅遊地產不一樣,旅遊地產的價值在賣出去之後才剛剛開始體現。"

新聞來源http://cs.house.sina.com.cn/news/2013-05-16/09403172703.shtml

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